Разногласия неизбежны в любом коллективе, где люди с разным опытом, темпераментом и зонами ответственности работают над общим результатом, и сами по себе они не свидетельствуют о проблеме: столкновение мнений нередко приводит к лучшим решениям, чем единодушное согласие. Сложности начинаются тогда, когда спор о задаче незаметно превращается в противостояние людей, а руководитель узнаёт об этом последним — уже после того, как упали сроки, выросла текучка или из команды ушёл сильный специалист.
Управлять конфликтами можно и нужно, причём навык этот вполне осваиваемый: именно поэтому корпоративные тренинги по управленческим компетенциям почти всегда включают блок о работе с напряжением в команде, а многие компании заказывают отдельные программы для руководителей среднего звена, отмечают в компании games4business.ru. Однако начинать стоит с умения вовремя заметить, что происходит, поскольку открытый конфликт обычно лишь финальная стадия процесса, который тянулся неделями.
Признаки скрытого напряжения
Острые ссоры на планёрке заметны сразу, тогда как скрытый конфликт проявляется косвенно, через изменения в поведении и рабочих процессах:
- общение уходит в переписку, а вопросы, которые раньше решались за минуту устно, обрастают длинными письмами с копией руководителю;
- на совещаниях одни и те же сотрудники систематически молчат или соглашаются со всем, не высказывая собственного мнения;
- появляются устойчивые группировки, и информация начинает циркулировать внутри них, минуя остальных;
- задачи на стыке зон ответственности зависают, потому что никто не хочет брать их на себя;
- растёт число мелких жалоб друг на друга, часто по поводам, которые раньше никого не беспокоили;
- падает вовлечённость: сотрудники делают ровно то, что поручено, перестав предлагать улучшения.
Один такой признак ещё ни о чём не говорит, но их сочетание почти всегда указывает на напряжение, которое пора выводить на поверхность.
Разные типы конфликтов требуют разных решений
Прежде чем действовать, полезно понять природу разногласий. Конфликт по задаче касается способа достижения результата и при грамотной модерации часто идёт делу на пользу. Конфликт ролей возникает там, где размыты границы ответственности, и решается пересмотром процессов, а не разговорами о взаимоуважении. Межличностный конфликт, связанный с несовместимостью стилей или накопленными обидами, требует индивидуальной работы с каждой из сторон, а системный — вызванный, к примеру, противоречащими друг другу KPI отделов — не исчезнет до тех пор, пока не изменятся сами правила игры.
Что делать руководителю
Первый шаг — поговорить с каждым участником отдельно, выясняя не столько «кто прав», сколько то, как сотрудник видит ситуацию и что для него важно. Затем имеет смысл организовать совместную встречу, на которой руководитель выступает не судьёй, а модератором, переводящим разговор от взаимных претензий к конкретным договорённостям: кто, что и в какие сроки делает иначе. После этого необходимо вернуться к ситуации через одну-две недели, чтобы убедиться, что договорённости работают, а не остались на бумаге.
Ошибки, которые усугубляют ситуацию
Наиболее распространённая из них — надежда на то, что всё разрешится само, из-за которой конфликт успевает перейти в затяжную стадию. Не менее опасно публичное разбирательство, после которого проигравшая сторона теряет лицо и затаивает обиду, а также привычка принимать решение, выслушав лишь одного участника. Наконец, руководителю важно следить за собственной позицией: демонстративная симпатия к одной из сторон лишает его роли нейтрального арбитра и делает дальнейшее урегулирование заметно сложнее.